在新能源汽車市場競爭日趨白熱化、智能化轉(zhuǎn)型迫在眉睫的行業(yè)背景下，廣汽集團(tuán)正深入推進(jìn)以“番禺行動(dòng)”為綱領(lǐng)的戰(zhàn)略改革。

近期，集團(tuán)正式啟動(dòng)自主品牌事業(yè)部（BU）制改革，旨在通過內(nèi)部資源的深度整合與渠道的融合運(yùn)營，重塑核心競爭力。

作為此項(xiàng)改革落地的關(guān)鍵一步，昊鉑與埃安兩大新能源品牌率先被納入新組建的“昊鉑埃安BU”，實(shí)行同一事業(yè)部的統(tǒng)籌運(yùn)營，標(biāo)志著廣汽在組織架構(gòu)與協(xié)同發(fā)展上邁出了實(shí)質(zhì)性步伐。

“番禺行動(dòng)”的突圍

“番禺行動(dòng)”是廣汽集團(tuán)應(yīng)對行業(yè)變局與自身挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略總動(dòng)員，其直接動(dòng)因是嚴(yán)峻的經(jīng)營現(xiàn)實(shí)。2024年，集團(tuán)出現(xiàn)上市以來首次年度虧損；2025年上半年，歸屬于上市公司股東的凈虧損進(jìn)一步擴(kuò)大至25.38億元。核心自主板塊中，傳祺與埃安的銷量均同比回落。

在此背景下，“番禺行動(dòng)”的核心邏輯在于破解內(nèi)部資源分散與協(xié)同不足、市場與技術(shù)響應(yīng)速度遲緩、品牌高端化與盈利瓶頸以及運(yùn)營體系不夠敏捷高效這四大關(guān)鍵矛盾。

進(jìn)入2025年，“番禺行動(dòng)”從戰(zhàn)略規(guī)劃層面向縱深推進(jìn)，一系列標(biāo)志性舉措密集落地。最核心的動(dòng)作是正式啟動(dòng)自主品牌BU事業(yè)部制改革。

圖片來源：廣汽

首當(dāng)其沖的是組建“昊鉑埃安BU”，將這兩個(gè)新能源品牌納入同一事業(yè)部統(tǒng)籌運(yùn)營，旨在后臺實(shí)現(xiàn)資源整合與共享，在前臺市場形成差異化協(xié)同。緊隨其后，傳祺BU也已進(jìn)入籌備階段。這項(xiàng)改革標(biāo)志著廣汽從“集團(tuán)管控”向“戰(zhàn)略賦能”模式轉(zhuǎn)變。

改革同時(shí)劍指銷售前端，啟動(dòng)昊鉑與埃安銷售與服務(wù)渠道的全面融合。根據(jù)規(guī)劃，到2026年3月底，將建成超過1000家覆蓋全國四線以上城市的雙品牌銷售網(wǎng)點(diǎn)。

這一舉措一舉兩得：一方面，能快速拓展昊鉑的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，解決其渠道不足的核心痛點(diǎn)；另一方面，也為埃安龐大的用戶基盤提供了向上的產(chǎn)品選擇空間，是資源協(xié)同最直觀的體現(xiàn)。

在深化對外合作方面，廣汽以空前開放的姿態(tài)攜手華為，通過合資公司“華望汽車”共同打造全新高端智能電動(dòng)汽車品牌“啟境”。

此次合作采用了創(chuàng)新的“全棧式合作”模式：華為深度參與產(chǎn)品定義、開發(fā)、智能化賦能及營銷服務(wù)全鏈條，但“啟境”品牌保持獨(dú)立并建立自主渠道。該品牌定位30萬元以上市場，首款產(chǎn)品預(yù)計(jì)2026年上市，承載著廣汽突破高端智能化市場的重任。

與此同時(shí)，廣汽積極優(yōu)化昊鉑品牌運(yùn)營，將其提升至戰(zhàn)略高度，并調(diào)整技術(shù)路線，加大對插電混動(dòng)技術(shù)的投入以應(yīng)對市場需求變化。

前路之鑒

埃安品牌的崛起曾是中國新能源汽車市場特定階段的縮影。

它精準(zhǔn)抓住了早期政策紅利，并通過在B端市場的快速布局，實(shí)現(xiàn)了銷量規(guī)模的擴(kuò)張，成為廣汽新能源轉(zhuǎn)型的支柱。

然而，其增長模式的內(nèi)生矛盾逐漸顯現(xiàn)。隨著B端市場趨于飽和，增長引擎乏力，而在轉(zhuǎn)向競爭白熱化的C端市場時(shí)，埃安在智能座艙、高階自動(dòng)駕駛等核心體驗(yàn)上未能建立起足夠的差異化優(yōu)勢。產(chǎn)品迭代速度未能完全跟上市場對“智能”需求的快速升級，導(dǎo)致其“國民車”定位面臨挑戰(zhàn)，增長動(dòng)能減弱。

圖片來源：昊鉑

昊鉑品牌的誕生，則承載著廣汽沖擊品牌高端的雄心。從首款超跑Hyper SSR到后續(xù)車型，昊鉑在硬件上配置突出，但市場表現(xiàn)遠(yuǎn)未達(dá)預(yù)期。其挫折深刻揭示了自主品牌高端化的普遍難題。

作為后發(fā)品牌，昊鉑面臨特斯拉、蔚來等已構(gòu)建堅(jiān)實(shí)壁壘的競爭對手，用戶認(rèn)知突破難度大。同時(shí)，獨(dú)立渠道網(wǎng)絡(luò)的嚴(yán)重不足制約了用戶體驗(yàn)與市場觸達(dá)。

更為關(guān)鍵的是，高端品牌需要技術(shù)敘事與用戶價(jià)值的長期沉淀，昊鉑在短期內(nèi)未能講好超越硬件參數(shù)的品牌故事，也未能建立起獨(dú)特的智能體驗(yàn)和服務(wù)生態(tài)，導(dǎo)致產(chǎn)品與高端用戶的核心需求存在錯(cuò)位。

結(jié)語：

廣汽集團(tuán)的“番禺行動(dòng)”改革，是一場在危機(jī)倒逼下的主動(dòng)求變。

從BU組織變革、渠道融合到與華為的深度捆綁，一系列舉措清晰地指向協(xié)同、敏捷、高端、智能四大目標(biāo)。這不僅僅是廣汽一家企業(yè)的自救，也折射出大型傳統(tǒng)車企在智能化轉(zhuǎn)型中的共同探索。

然而，改革成效仍需時(shí)間檢驗(yàn)。BU制能否真正激發(fā)活力？渠道融合如何確保高端體驗(yàn)？“啟境”品牌如何在華為賦能矩陣中脫穎而出？這些問題都亟待回答。2025年的廣汽，改革已駛?cè)肷钏畢^(qū)，陣痛不可避免但轉(zhuǎn)型已無退路。

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