1月16日，廣汽集團(tuán)晚上對(duì)外宣布，旗下品牌傳祺正式成立業(yè)務(wù)單元（Business Unit，簡(jiǎn)稱BU），進(jìn)入獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的新階段。這是繼昊鉑與埃安整合為BU、啟境品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)之后，廣汽推動(dòng)“番禹行動(dòng)”變革中的又一關(guān)鍵落子。

根據(jù)官方信息，新成立的傳祺BU將全面整合研發(fā)、制造、銷售等全價(jià)值鏈資源，以一體化運(yùn)營(yíng)提升決策與市場(chǎng)響應(yīng)速度。其核心任務(wù)是推動(dòng)傳祺品牌煥新，并設(shè)定了通過“技術(shù)升維、產(chǎn)品重塑與體驗(yàn)深化”三大路徑，在2026年實(shí)現(xiàn)品牌向上的目標(biāo)。

作為廣汽自主品牌的“長(zhǎng)子”，傳祺的這一轉(zhuǎn)身，不僅意味著廣汽集團(tuán)內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整正在步入深水區(qū)，更標(biāo)志著集團(tuán)在面臨產(chǎn)業(yè)百年變局時(shí)的背水一戰(zhàn)。

“大象轉(zhuǎn)身”下的業(yè)務(wù)重組

回望過去幾年，中國(guó)汽車行業(yè)經(jīng)歷了前所未有的劇烈震蕩。新能源滲透率已穩(wěn)步向50%邁進(jìn)，價(jià)格戰(zhàn)的硝煙不僅未見消散，反而向智能化、生態(tài)化領(lǐng)域深度延伸。

在“多品牌、集群化”作戰(zhàn)成為大勢(shì)所趨的背景下，廣汽于2025全面啟動(dòng)了自主品牌BU化改革。彼時(shí)，昊鉑與埃安的整合被視為新能源戰(zhàn)場(chǎng)的“合縱連橫”。而如今傳祺BU的獨(dú)立，則更像是一場(chǎng)針對(duì)燃油車基盤與混動(dòng)轉(zhuǎn)型的革命。

廣汽集團(tuán)推動(dòng)傳祺等品牌成立獨(dú)立BU，是因其已意識(shí)到汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的底層邏輯在不斷變化。根據(jù)蓋世汽車研究院及多家權(quán)威機(jī)構(gòu)預(yù)判，中國(guó)汽車市場(chǎng)已從增量競(jìng)爭(zhēng)步入存量乃至縮量的階段，即“高銷量、低增長(zhǎng)”將成為常態(tài)。

圖片來源：廣汽集團(tuán)

由于新能源技術(shù)迭代周期縮短至12個(gè)月甚至更短，傳統(tǒng)的“集團(tuán)-事業(yè)部-子公司”制度架構(gòu)顯露出滯后性。決策鏈條過長(zhǎng)、資源跨部門協(xié)同內(nèi)耗、對(duì)市場(chǎng)終端反饋不敏感等問題，使得傳統(tǒng)車企在面對(duì)造車新勢(shì)力及敏捷型友商時(shí)，往往處于被動(dòng)局面。

對(duì)于廣汽而言，BU模式在于“研-產(chǎn)-銷”一體化權(quán)力的下放。通過賦予傳祺品牌更大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，傳祺BU將變成一個(gè)擁有高度決策權(quán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主體。在這種模式下，從產(chǎn)品定義、技術(shù)研發(fā)到市場(chǎng)投放，其閉環(huán)路徑被大幅縮短，從而在根本上提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)速度。

此前，昊鉑與埃安BU的合并已經(jīng)為此提供了實(shí)踐范本。通過整合中高端新能源資源，廣汽在主流新能源市場(chǎng)穩(wěn)住了陣腳，并減少了內(nèi)部在研發(fā)資源上的重復(fù)投入。

但傳祺BU的成立，承載的使命或更為艱巨。其核心任務(wù)應(yīng)是“品牌煥新”，即如何在守住燃油與混動(dòng)基本盤的同時(shí)，將傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)平移至智能電動(dòng)時(shí)代。

技術(shù)、產(chǎn)品、體驗(yàn)，是制勝砝碼也是挑戰(zhàn)

在傳祺BU獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的路線圖中，“技術(shù)升維、產(chǎn)品重塑、體驗(yàn)深化”被定為核心支柱。這三大路徑構(gòu)成了“再造新傳祺”的基石，但在實(shí)際推進(jìn)過程中，卻充滿挑戰(zhàn)。

在技術(shù)升維層面，傳祺提出的“更富溫度的頂尖生態(tài)技術(shù)”指向了智能化的高階戰(zhàn)場(chǎng)。

在目前的行業(yè)語(yǔ)境下，單純的“三電”技術(shù)已成為基礎(chǔ)門檻，智能座艙、高階輔助駕駛以及車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)才是定義品牌溢價(jià)的關(guān)鍵。傳祺面臨的抉擇是：在依托廣汽自研“星靈架構(gòu)”的同時(shí)，如何快速補(bǔ)齊軟件層面的短板？

尤其是在啟境品牌、傳祺向往已開啟與華為乾崑等外部合作的背景下，傳祺如何在自研獨(dú)立性與生態(tài)開放性之間找到平衡點(diǎn)？

圖片來源：廣汽傳祺

其次是產(chǎn)品重塑。傳祺的產(chǎn)品矩陣中，M8、M6等MPV系列是其護(hù)城河。然而，MPV市場(chǎng)正在被后來者不斷攻占。傳祺BU未來的關(guān)鍵在于能否在保持MPV市場(chǎng)份額的同時(shí)，利用混動(dòng)與純電雙線突圍，重塑SUV與轎車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

特別是增程技術(shù)在2025年的爆發(fā)式增長(zhǎng)，給傳祺提供了新的窗口期。但如何在保持“高品質(zhì)、大氣”品牌基因的同時(shí)，抓住對(duì)科技感有極高要求的新一代用戶，依然是一場(chǎng)巨大的考驗(yàn)。

最后是體驗(yàn)深化。這是目前傳祺最需要大刀闊斧改革的領(lǐng)域。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)曾為傳祺立下“汗馬功勞”，但在用戶直達(dá)、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的浪潮下，現(xiàn)有的渠道模式已顯得厚重且效率欠佳。

有分析認(rèn)為，傳祺BU若要推動(dòng)直營(yíng)或代理制的混合模式，勢(shì)必會(huì)觸動(dòng)現(xiàn)有經(jīng)銷商的利益。如何在平穩(wěn)轉(zhuǎn)型的同時(shí)，構(gòu)建出比擬新勢(shì)力的用戶社區(qū)與服務(wù)閉環(huán)，將直接決定用戶對(duì)“新傳祺”的忠誠(chéng)度。

整體來看，傳祺BU的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，是廣汽集團(tuán)在行業(yè)百年變局之下，通過組織裂變尋求生存的一場(chǎng)“突圍”。“再造新傳祺”的征程，其實(shí)也是中國(guó)本土汽車國(guó)企在十字路口尋求繼續(xù)發(fā)展的一個(gè)縮影。

傳祺BU能否憑借一體化的運(yùn)營(yíng)體系，在技術(shù)壁壘與價(jià)格混戰(zhàn)的荊棘中闖出一條血路，還需拭目以待。 

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