在連續(xù)兩年系統(tǒng)性學(xué)習(xí)華為之后，理想汽車的組織和產(chǎn)品體系在2025年出現(xiàn)了變化，甚至傳出“去華為化”的消息。與之對(duì)應(yīng)的是其產(chǎn)品線發(fā)生了調(diào)整：2026年初，第二產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人離職，緊接著理想宣布將第一、第二產(chǎn)品線合并，由原第一產(chǎn)品線統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

在這一背景下，有觀點(diǎn)認(rèn)為，理想并非簡(jiǎn)單地“去華為化”，而是在階段性調(diào)整中，將學(xué)習(xí)重心轉(zhuǎn)向更偏向汽車工業(yè)本源的體系，尤其是豐田。這種判斷并非空穴來風(fēng)：從產(chǎn)品線整合、決策權(quán)收斂，到對(duì)制造和產(chǎn)品企劃能力的重新重視，理想的變化，確實(shí)在某些層面上呈現(xiàn)出與豐田體系相似的特征。

就理想是否調(diào)整組織體系，并向豐田學(xué)習(xí)，蓋世汽車咨詢了理想方負(fù)責(zé)人，截至發(fā)稿前未收到正面回應(yīng)。

轉(zhuǎn)向“豐田體系”的背后

要想了解理想此輪組織調(diào)整，需要先復(fù)盤其2022-2023年的成長(zhǎng)階段。隨著理想ONE和L9的成功，理想完成了向規(guī)模化的跨越。

這一階段，理想選擇學(xué)習(xí)華為，學(xué)習(xí)后者的組織管理與流程建設(shè)。當(dāng)時(shí)理想面臨的核心問題是：如何將理想ONE和L9的成功復(fù)制到更多車型上。為此，理想引入了矩陣型組織結(jié)構(gòu)和 IPD 流程，強(qiáng)調(diào)通過制度、評(píng)審和流程節(jié)點(diǎn)，來約束產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏與資源投入。

這一體系在理想高速擴(kuò)張階段發(fā)揮了積極作用，也支撐了2023-2024年銷量的快速增長(zhǎng)。2023年，理想在銷量和經(jīng)營(yíng)層面取得顯著成果，月銷量一度突破5萬輛，全年銷量同比增長(zhǎng)1.8倍至37.6萬輛，年凈利潤(rùn)達(dá)到113億元；2024年，理想年銷量突破50萬輛，年凈利潤(rùn)突破80億元。

但隨著產(chǎn)品數(shù)量增加、產(chǎn)品線拆分得更加細(xì)致，流程驅(qū)動(dòng)模式的另一面逐漸顯現(xiàn)。一方面，產(chǎn)品決策權(quán)被分散在多個(gè)委員會(huì)和流程節(jié)點(diǎn)中，決策周期被拉長(zhǎng)；另一方面，不同產(chǎn)品線在有限市場(chǎng)空間內(nèi)并行推進(jìn)，容易出現(xiàn)資源爭(zhēng)奪和方向分歧。在銷量和業(yè)績(jī)承壓的情況下，這種結(jié)構(gòu)性問題被進(jìn)一步放大。

圖片來源：理想汽車

到2025年，隨著純電產(chǎn)品節(jié)奏放緩、銷量增長(zhǎng)承壓，理想的業(yè)績(jī)表現(xiàn)出現(xiàn)波動(dòng)。其全年銷量萎縮至40萬輛，前三季度凈利潤(rùn)僅11.2億元，使得組織效率與市場(chǎng)變化之間的矛盾被進(jìn)一步放大。

在這樣的背景下，繼續(xù)強(qiáng)化流程本身，已難以直接解決當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)壓力。從組織形態(tài)上看，理想并未公開宣稱“引入豐田模式”，但其一系列動(dòng)作，與豐田 CE（首席工程師）體系的思想契合。

豐田是通過高度集中的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人制度，確保每一款車型從概念、研發(fā)到上市，都有明確的“最終責(zé)任人”。這一角色不僅要理解技術(shù)和制造，更要對(duì)市場(chǎng)、成本和長(zhǎng)期產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力負(fù)責(zé)。

理想在此次調(diào)整中，將原本拆分的產(chǎn)品線重新整合，本質(zhì)上是在減少組織內(nèi)部的博弈成本，讓產(chǎn)品決策重新回到更集中的路徑上。

相比此前強(qiáng)調(diào)流程節(jié)點(diǎn)和委員會(huì)共識(shí)，理想這種做法更強(qiáng)調(diào)“對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)的人是誰”，而不是“流程是否完整”。這正是豐田體系中“以產(chǎn)品為中心，而非以組織為中心”的重要特征。

此外，理想在制造與產(chǎn)品企劃上的關(guān)注度提升，也體現(xiàn)出對(duì)豐田經(jīng)驗(yàn)的選擇性吸收。豐田長(zhǎng)期以來強(qiáng)調(diào)商品企劃在產(chǎn)品開發(fā)中的起點(diǎn)作用，通過前置定義用戶需求、價(jià)格區(qū)間和成本目標(biāo)，來約束后續(xù)研發(fā)和制造行為。這與理想在經(jīng)歷純電產(chǎn)品節(jié)奏波動(dòng)后，重新審視產(chǎn)品定位和開發(fā)優(yōu)先級(jí)的動(dòng)作形成呼應(yīng)。

摸索中前進(jìn)

作為一家才成立11年的企業(yè)，理想仍是汽車行業(yè)的“新人”，而且還是非傳統(tǒng)汽車體系出身的企業(yè)。在管理制度、制造經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品研發(fā)方法上，其積累與豐田、華為等成熟企業(yè)之間，存在差距。因此，持續(xù)向領(lǐng)先者學(xué)習(xí)，本身就是其發(fā)展路徑的重要組成部分。

2023 年，理想創(chuàng)始人李想在談及企業(yè)驅(qū)動(dòng)力時(shí)曾明確表示，理想的核心驅(qū)動(dòng)力不是單一產(chǎn)品，而是成長(zhǎng)，而成長(zhǎng)由“學(xué)習(xí)”和“訓(xùn)練”構(gòu)成閉環(huán)。

當(dāng)時(shí)，理想在組織管理層面主要學(xué)習(xí)的是華為；進(jìn)入 2024 年后，李想在公開場(chǎng)合多次提及“產(chǎn)品學(xué)蘋果、商業(yè)學(xué)特斯拉、制造學(xué)豐田、組織學(xué)華為”，強(qiáng)調(diào)在不同維度向不同標(biāo)桿靠攏。

當(dāng)然，“學(xué)習(xí)”并不意味著簡(jiǎn)單照搬。汽車行業(yè)的歷史已經(jīng)反復(fù)證明，任何成功體系都高度依賴企業(yè)自身的規(guī)模、市場(chǎng)定位和文化背景。

圖片來源：理想汽車

豐田之所以形成以 CE（首席工程師）為核心的產(chǎn)品開發(fā)體系，與其長(zhǎng)期穩(wěn)定的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、技術(shù)積累和人才培養(yǎng)機(jī)制密切相關(guān)。理想當(dāng)前所呈現(xiàn)的“豐田化”特征，更像是在借鑒其強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人制、強(qiáng)化產(chǎn)品企劃與制造協(xié)同的思想，而非復(fù)制完整制度。

從產(chǎn)品線合并的動(dòng)作來看，理想正在嘗試減少內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和資源分散，將有限的管理和研發(fā)能力集中到更具確定性的細(xì)分市場(chǎng)中。這一選擇，與豐田以產(chǎn)品群為單位、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品整體成功的思路存在相通之處，但仍然保留了理想自身的組織特點(diǎn)和決策風(fēng)格。

回顧理想的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，在全面學(xué)習(xí)華為之前，其實(shí)更接近“強(qiáng)產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動(dòng)”的模式。理想ONE和L9的成功，很大程度上依賴于高度集中的產(chǎn)品決策權(quán)。隨后引入IPD，是為了將李想（被稱為汽車界的“最強(qiáng)產(chǎn)品經(jīng)理））的個(gè)人能力復(fù)制為體系能力。而當(dāng)前的調(diào)整，則是在流程和產(chǎn)品之間重新尋找平衡點(diǎn)。

從這個(gè)角度看，所謂“去華為化”或“豐田化”，都不足以概括理想的真實(shí)處境。更準(zhǔn)確的說法是，理想正在不同階段不斷修正自身的學(xué)習(xí)重點(diǎn)，在流程效率、產(chǎn)品決策和組織彈性之間反復(fù)權(quán)衡。

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